矩阵重组：如何正确实施

权力斗争

全球各地的公司选择矩阵设计的原因有几个，即使是在像中国这样极其自上而下的决策商业环境中（科技巨头华为技术有限公司就是这种情况），组织也会继续押注于他们希望这种矩阵结构能够减轻实现短期和长期目标的难度和障碍。其中包括提高员工敬业度、更好的资源分配、改善协作等；在推动矩阵重组时，似乎总是在某种程度上突出一个动机：增强和分散决策权。

拆除结构

组织可能会得出这样的结论：即使是决策权也应该分散，以便于较低级别的管理层能够更快地做出决策，以应对当今快速变化的市场环境——即使决策具有更大的灵活性允许员工根据需要分配到不同的项目或团队时更加敏捷； Jeffrey Barker 在 有效和无效项目经理的冲突方法：矩阵组织中的实地研究。考虑到这一点，矩阵设计重组过程中的冲突是不可避免的。

矩阵重组中的冲突

矩阵结构可能产生的第一个冲突是关于多重报告关系的冲突，在这种冲突中，员工发现，当他们应该同时向更广泛的经理报告时，他们发现自己很难有效地执行工作。

另一个冲突可能与相互冲突和令人困惑的期望有关，在这种情况下，员工突然开始更频繁地作为他们以前不属于的部门的代理人进行互动，他们面临着与具有不同工作取向和价值观的人一起工作。

另一个问题是，管理者应该意识到需求过多，员工会受到来自各方的命令的轰炸，最终要么不遵守最后期限，要么失去任务的背景。

此外，最常见的冲突是矩阵结构中交叉的部门之间的权限冲突，因为权限是经常明确行使的一个方面，共享权限可能会引起分歧以多种多样的方式，从项目和人力资源的优先事项一直到执行计划的预算估算。此外，根据组织的地理分布范围，这些组织文化冲突会显着增加，例如同一组织在中国的办事处与在丹麦的办事处的情况。

哈佛商业评论

在高度自上而下的中国商业环境中，整个组织可能会发现很难适应看到权力和权威横向延伸，而不是像他们最常习惯的那样纵向延伸。丹麦也是如此，它占据了“对权威的态度”量表的另一个极端（作者：Erin Meyer）极端平等——这意味着哥本哈根办事处的组织员工面临着花费比预期更长的时间来做出共同决策的风险由于过度的民主阻碍了决策的速度。

结论

不仅精心设计了从层级到矩阵的重组策略，还根据组织在全球设立的所有办事处的特点，直观、全面地反思所有可能的文化冲突，以增加机会为了尽可能取得成功，它应该继续邀请尽可能多的高层管理人员不仅接受重组计划，而且自己成为变革的推动者 ，以便从那时起建立一个强大的全公司网络，以帮助影响员工引发预期的变革，讽刺的是，自下而上。